1. Ist es eine Kunst, zu leiden?. 7
1.1. Die Guckloch-Lebenshaltung. 9
1.2. Die Teil der Welt-Lebenshaltung. 11
1.2.1. Relationalität. 12
1.2.2. Entstehende Handlungsvielfalt. 13
1.2.3. Absolute Subjektivität. 13
1.2.4. Freie Wahl des Standpunkts. 14
1.3. Fazit. 14
2. Die Kunst, unter sich selbst zu leiden. 17
3. Die Kunst, unter anderen zu leiden. 47
4. Die Kunst, beim Leiten zu leiden. 81
5. Die Kunst, mit und in Teams zu leiden. 123
6. Und zum Schluss: Die kompakte Umsetzung mit dem Leidens-Leitfaden. 161
Die Autoren. 165
Literatur. 166

Hand auf’s Herz: Was hören Sie, wenn Sie jemanden nach seiner Befindlichkeit im Job fragen? Ganz wenige schwärmen dann von interessanten Aufgaben, einem verständnisvollen Chef, ihrer permanenten Weiterentwicklung und ihrem kontemplativ-erfreulichen Umfeld. Aber das sind nur ganz wenige. Die meisten „jammern“ und leiden. Der Leidensfaktor am Arbeitsplatz ist offensichtlich immens hoch – und die Leidensgründe sind vielfältig.
Um Leiden zu schaffen und aufrecht zu erhalten, müssen wir etwas zuführen, etwas beitragen: Es braucht Energie, Aktivität, eine spezifische Wahrnehmung, Erklärung und Bewertung, um zu leiden.
Wir müssen also etwas dazu tun. Leiden passiert nicht einfach von selbst – und vor allem: Die Autoren sind der Überzeugung, dass nicht die anderen unser Leiden schaffen, sondern wir ganz allein – sicherlich, in Wechselwirkung mit anderen. Aber es braucht uns, unser Verhalten, damit wir leiden.
Auf eine humorvolle Art und Weise geben die Autoren eine Anleitung, wie Sie effizient und zielsicher „unter sich selbst leiden“, „unter anderen leiden“, „beim Leiten zu leiden“ und „im Team zu leiden“ – Sie brauchen nur den Leidensmeilensteinen folgen.

Dr. Sonja Radatz zählt als Autorin des Buches „Beratung ohne Ratschlag“ mit bisher mehr als 40.000 verkauften Exemplaren und weiteren 6 Büchern zu den Themen Coaching und Management sowie über 100 Fachartikeln und einigen Buchbeiträgen zu den anerkanntesten systemischen Autoren im deutschsprachigen Raum, darüber hinaus Beraterin, Coach und Seminarleiterin. Sie ist Trägerin des Deutsche Preis für Gesellschafts- und Organisationskybernetik. Oliver Bartels arbeitet als Führungskräftetrainer, Systemischer Unternehmens- und Prozessberater für Teams und Organisationen und Vortragender im In- und Ausland. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Ausbildungen für Coaches, Leadership-Training, systemische Unternehmensberatung Teamentwicklung und -beratung. Co-Autor der Bücher „Mein erstes Mal. Was Coaching alles verändern kann“ und „Wie Change gelingt“.

Ist es eine Kunst, zu leiden?

Hand auf’s Herz: Was hören Sie, wenn Sie jemanden nach seiner Befindlichkeit im Job fragen? Ganz wenige schwärmen dann von interessanten Aufgaben, einem verständnisvollen Chef, ihrer permanenten Weiterentwicklung und ihrem kontemplativ-erfreulichen Umfeld. Aber das sind nur ganz wenige. Die meisten, die wir fragen, jammern, bis wir uns mit irgendeiner fadenscheinigen Ausrede verabschieden. Der Leidensfaktor am Arbeitsplatz ist offensichtlich immens hoch – und die Leidensgründe sind vielfältig:

- Da gibt es zunächst unser Aufgabenfeld: Spätestens beim zweiten Job müssten wir’s eigentlich wissen, dass wir immer einen Rosengarten versprochen bekommen (Worte, auch in Stellenbeschreibungen, sind ja bekanntlich geduldig) und dann ein verdorrtes, schier endlos sich erstreckendes Gemüsefeld zu betreuen haben. Unter sengender Hitze, mit unzureichenden Materialien, ohne ausreichende Einarbeitung…

- Da gibt es Chefs und Chefinnen: Wohin man auch blickt – sie sind scheinbar immer unzulänglich. Sprechen dann, wenn sie besser schweigen sollten; kassieren die Lorbeeren für die Arbeit, die ihre Mitarbeiter im Schweiße ihres Angesichts verrichten; versuchen ständig, allen Projekten ihren Stempel aufzudrücken; haben keine Ahnung und gehen dennoch ständig in alle fachlich relevanten Meetings (was machen die dort eigentlich?); gehen mit den Gedanken ihrer Mitarbeiter hausieren; sagen Termine zu, die nicht einmal bei optimalen Bedingungen haltbar sind; vergessen darauf, berechtigte Gehaltserhöhungen ihrer Mitarbeiter zu verhandeln…

- Da gibt es KollegInnen im Team und an den Schnittstellen – das sind die mit dem Tunnelblick, die in vorzeitiger Demenz irgendwann einmal vergessen zu haben scheinen, dass es erstens Rahmenbedingungen gibt, die einzuhalten sind; dass es zweitens Kollegen gibt, mit denen Sie vielleicht Hand in Hand arbeiten sollten; und dass es drittens Informationen gibt, deren Teilen mit anderen die Wahrscheinlichkeit einer kundengerechten Leistung drastisch erhöht.

- Da gibt es Kunden, ohne die – seien wir ehrlich – das Leben um einiges leichter wäre. Die Aussage „der Einzige, der stört, ist der Kunde“ hat schon etwas. Im Prinzip haben wir ja schon Arbeit für zwei Leben ausgefasst und dann kommen Kunden mit unrealistischen Forderungen: Terminanfragen, die bei uns im besten Fall ein heiseres Lachen auslösen; Sonderwünsche, die entweder nicht machbar sind oder nicht bezahlt werden wollen; Preisverhandlungen, bei denen wir schon in den ersten Sätzen abbrechen sollten, um halbwegs seriös zu bleiben; unzählige Anfragen am Telefon und vor Ort; Reklamationen ohne Ende; und als Draufgabe noch Beschwerden beim Chef…

- Da gibt es Mitarbeiter: ein Kapitel für sich. Mit- oder Nachdenken ist ihnen allem Anschein nach fremd; sie beschweren sich, wenn sie nicht einbezogen werden – und werden sie zur Verantwortung gezogen, dann delegieren sie eiskalt an die Vorgesetzten zurück; jeder Fehler wird einem anderen zu- oder untergeschoben; die persönliche „Analysefähigkeit“ in Bezug auf eigene Schwächen ist gleich Null; Termine werden ignoriert oder im letzten Augenblick verschoben; jedes Angebot der Weiterentwicklung wird als Angriff auf die persönlichen Fähigkeiten gesehen; Wissen wird prinzipiell nicht weitergegeben; und ob das Unternehmen erfolgreich ist oder „den Bach runtergeht“, scheint den Mitarbeitern piepegal zu sein: Ist ja nicht ihres.

Und der Katalog ließe sich unendlich lange fortsetzen. kurz: Wir leiden; und wir haben allen Grund zu leiden.
Nun könnten wir – und das ist vermutlich die Form, die wir am häufigsten in der „Analyse“ anwenden – alle Gründe für unser Leiden bis ins Detail beschreiben, diese Gründe miteinander in Beziehung setzen und eine komplexe Darstellung anfertigen, die alle Beeinflussungsmomente des Leidens in einer Zeichnung zeigt. Dann wüssten wir „objektiv“, was „am meisten“ und was „am wenigsten“ dazu beiträgt, dass wir leiden. Und wir könnten dann gezielt an jenem Punkt ansetzen, der am meisten dazu beiträgt…
Das tun wir in diesem Buch bewusst nicht. Stattdessen stellen wir eine Frage, die sich an uns selbst richtet: Wie gelingt es uns, im Berufsleben zu leiden? Vielleicht sogar permanent zu leiden, ausgelöst durch jeweils wechselnde Vorkommnisse? Das ist eine ungewöhnliche Frage. Warum stellen wir sie uns trotzdem? Weil wir davon ausgehen, dass wir nicht „einfach so“ leiden. Denken Sie nur an ein Feuer: Es entfacht sich nicht „einfach so“ und es brennt nicht „einfach so“ weiter. Um ein Feuer aufrecht zu erhalten, brauchen wir Sauerstoff.

Und auch um Leiden zu schaffen und aufrecht zu erhalten, müssen wir etwas zuführen, etwas beitragen: Es braucht Energie, Aktivität, eine spezifische Wahrnehmung, Erklärung und Bewertung, um zu leiden.

Wir müssen also etwas dazu tun. Leiden passiert nicht einfach von selbst – und vor allem: Wir sind der Überzeugung, dass nicht die anderen unser Leiden schaffen, sondern wir ganz allein – sicherlich, in Wechselwirkung mit anderen. Aber es braucht uns, unser Verhalten, damit wir leiden. Auch das mag vielen Lesern ungewöhnlich erscheinen: Wie? Wir schaffen uns unser Leiden selbst? Unmöglich! Gerade am Arbeitsplatz bekommen wir doch das Leiden viel mehr serviert – denken wir – in Form von unmöglich zu erfüllenden Forderungen, schrecklichen Chefs, schwierigen Rahmenbedingungen, fürchterlichen Kommunikationsstrukturen, geistig uns vielleicht nicht ebenbürtigen Kollegen an der Schnittstelle und alles andere als unternehmerisch denkenden Mitarbeitern… Lassen Sie uns diese Idee ein wenig näher erklären.

Mit einem im Plauderton gehaltenen Ansatz nähert sich die bekannte Trainerin Sonja Radatz (Systemisches Coaching) zusammen mit Oliver Bartels den Grundlagen des „Burn out“-Syndroms. Dass inhaltlicher Humor der Richtigkeit der Aussage nicht zu widerlaufen muss, zeigt das leicht lesbare, aber tiefsinnige Buch auf. Ausgehend vom konstruktivistischen Ansatz Heinz von Foersters zeigen die Autoren das Bequeme am Status quo-Denken („Das ist halt so“). Schließlich gibt es auch im Job genügend Leute, die sich „die Verzweiflung möblieren“, wie dies André Heller einst genannt hat. Statt zackigen Coaching-Stehsätzen setzt „Leidensweg Beruf“ auf die Einsicht der Betroffenen in ihre nur vermeintlich vorhandene „locked in“-Situation in Beruf. Leiden an den Zwängen der Führungsrolle findet sich ebenso pointiert behandelt wie die Top 20 des Mitarbeiter-Leidens an sich selbst. Als Wegweisung zur Selbstreflexion verstehen die Autoren ihren Beitrag, zumindest die Formulierung dieser Anleitung muss als gelungene Türe, die es uns auch erlaubt, unseren „Leidenalltag“ einmal aus der heiteren Perspektive zu betrachten, bezeichnete werden. (Mag. Roland Graf, Leadership-Magazin, Oktober 2007)